Verwende Dertigers

In bladen als CARP* en Intermediair duiken de laatste tijd regelmatig artikelen op over de huidige generatie Dertigers (mensen tussen de 27 en 35 jaar oud). Deze ‘Pampergeneratie’ of ‘Verwengeneratie’ zou veeleisend zijn, niet loyaal aan het bedrijf, en vooral lijden aan het ‘Dertigers-Dilemma’: keuze-stress op privé en zakelijk gebied. In vijf ‘hoofdstukjes’ vroeg Interview Joost Spaapen (34, sinds 1997 bij Shell) en Jessica Mackay (32, sinds 2000 bij Shell) naar hun ervaringen als Shell Dertigers.

Trefwoorden:

Joost Spaapen, Jessica Mackay, Dertigers-Dilemma, BV IK, keuzes maken, meerkeuzemaatschappij, omgekeerde generatiekloof, hiërarchie, carrière maken, talenten

Quotes:

Joost: “Onze generatie is de generatie van ‘de keuzes en de mogelijkheden’. Daar hebben we gewoon slim gebruik van gemaakt.”

Jessica: “Het was zeker makkelijk om van baan te wisselen. Maar dat je een mobiel, een laptop, en een leasewagen onder je kont kreeg, heb ik niet meegemaakt.”

Joost: “Je kunt beter spijt krijgen van keuzes die je maakt dan van keuzes die je niet hebt gemaakt.”

>>>>>>>

HET PROBLEEM
Dertigers zijn lastig, vinden veel leidinggevenden. Ze zijn verwend, veeleisend en niet loyaal aan het bedrijf maar aan de ‘BV IK’. Daarbij vinden Dertigers van zichzelf dat ze ‘verstand van zaken’ hebben en zijn ze vaak nauwelijks onder de indruk van ‘de superioriteit van hun leidinggevenden’.

“We zijn inderdaad verwend en veeleisend”, opent Jessica de discussie. Maar: “We hadden ook volop keuze aan banen. Joost knikt. “Onze generatie is de generatie van ‘de keuzes en de mogelijkheden’. Daar hebben we gewoon slim gebruik van gemaakt.” Over de ‘loyaliteitskwestie’ zegt Jessica: “Ik zie regelmatig dat mensen buiten Shell naar leuke(re) banen zoeken. Waarom? Omdat hun huidige baan niet langer interessant is of omdat-ie te lang duurt; en ze in beide gevallen binnen Shell niet verder komen. Volgens mij is HR niet zozeer ‘Getting people in’ maar vooral ‘Keeping people in’; mijn kritische noot aan Shell is dat daar nog niet voldoende naar wordt gekeken.”

Ze zit zelf in haar eerste assignment en volgt, net als Joost (acht jaar Shell, tweede assignment), een vrij traditioneel carrièrepad. Joost: “Wat het snelle jobhoppen betreft, ik zie er in mijn Shell omgeving weinig van.” Wel vinden beide dertigers dat ze ‘verstand van zaken’ hebben. Joost: “Ik kan me niet voorstellen dat er een generatie is die beweert géén verstand van zaken te hebben. Ik vind het een goede karaktertrek want het is belangrijk dat je wordt beoordeeld op kennis en ervaring. Over dat ‘niet onder de indruk van je manager zijn’ zeg ik: Het feit dat iemand mijn manager is, zegt mij niet zo heel veel.” Jessica vult aan: “We gaan er niet direct van uit dat onze bazen ‘autoriteiten’ zijn, dat klopt.” Wel zijn ze onder de indruk van managers die met zinvolle oplossingen komen.Joost: “Dan denk ik: Die heeft er kaas van gegeten. Mijn ervaring is sowieso dat managers hier niet op basis van ‘hun status’ zeggen dat ‘het zo is’.”

DE OORZAAK
Dertigers betraden een arbeidsmarkt die op knappen stond: torenhoge salarissen, gemaksdiensten, laptops/mobieltjes van de zaak, bonussen en superveel trainingen. Deze start gaf nogal wat Dertigers het idee: ‘Iedereen zit op mij te wachten’.

Jessica: “Het was zeker makkelijk om van baan te wisselen. Maar dat je een mobiel, een laptop, en een leasewagen onder je kont kreeg, heb ik niet meegemaakt. Ik heb het wel gezien in de IT-sector.” Joost: “Precies. Tegenwoordig zijn veel van dit soort zaken standaard maar in de tijd dat ik bij Shell kwam was het nog geen gemeengoed. Pas toen laptop en mobieltje voor mijn werk noodzakelijk waren, kreeg ik ze. Voor wat betreft salaris en overige arbeidsvoorwaarden hebben we, denk ik, weinig te klagen. Ze zijn nog steeds marktconform.” Daarbij weten Joost en Jessica allebei dat Shell al sinds jaar en dag een zeer strenge selectieprocedure heeft waar je niet 1,2,3 doorheen wandelt.

HET DILEMMA
Omdat Dertigers niet zijn opgegroeid in de meerkeuzemaatschappij maar er nu wel middenin zitten, voelen ze vaak een enorme haast en onrust. Ze willen alles en alles tegelijk; durven geen echte keuzes te maken, maar hebben tegelijkertijd wel torenhoge verwachtingen van zichzelf. Dit leidt tot het zogenaamde ‘Dertigers-Dilemma’: keuzestress op privé en zakelijk vlak.

Joost herkent het ‘Dertigers-Dilemma’ zeker, maar heeft er zelf niet echt onder geleden. “Natuurlijk heb ik moeite gehad met het maken van bepaalde keuzes en met het ervaren van de consequenties ervan. Zo kozen mijn vriendin en ik bewust voor kinderen. We hebben nu dus twee kleintjes en dat is hartstikke leuk. Alleen kunnen we niet meer eventjes, net als kinderloze vrienden, zes weken daar of daar heengaan. Het omgaan met de gevolgen van je keuzes kost mijn generatie de nodige moeite. ‘Life is full of choices and consequences’, heb ik ondertussen geleerd.” Jessica ziet ook veel dertigers om zich heen die klagen van ‘Had ik maar…’. Had ik maar die wereldreis gemaakt. Had ik maar mijn baan opgezegd.

Toen ze zelf last van ‘die onrust’ kreeg, sloeg ze echter direct spijkers met koppen. “Mijn onrust had te maken met de vragen ‘Wat wil ik?’ en ‘Wat kan ik?’. Blijf ik in een lifetime job bij Shell of ga ik iets doen wat ik erg leuk vind? En ik vond de Pabo erg leuk. Dus gaf Shell me de kans om de Pabo in twee jaar te doen; in deeltijd. Ik ging vier dagen werken omdat ik de vijfde dag voor de klas moest staan. Maar na een halfjaar was ik zo dolgedraaid dat ik besloot: Ik kies definitief voor Shell en stop met die Pabo. Want ik red het niet.” Bovendien investeert Jessica in haar relatie: ze is pas getrouwd en zwanger. “En mijn onrust ebt langzaam weg omdat ik niet hoef te zeggen ‘Had ik dit maar gedaan, had ik dat maar geprobeerd’. Ik heb het gedaan, ik heb het geprobeerd.”

Joost kan zich goed in haar gedachtengang verplaatsen en vertelt dat hij en zijn vriendin het motto huldigen: Je kunt beter spijt krijgen van keuzes die je maakt dan van keuzes die je niet hebt gemaakt.” Jessica rond af: “Ik zou daaraan toe willen voegen: ‘Als je iets wilt doen, wacht er dan niet te lang mee’.”

HET GEVOLG
Er is een soort omgekeerde generatiekloof tussen leidinggevenden en verwende Dertigers ontstaan. Nu de arbeidsmarkt minder overspannen is, zien de bazen hun kans echter schoon en roepen collectief: ‘Terug in je hok!’ Alleen houden Dertigers niet van hiërarchie en strenge gezagsverhoudingen. Daarbij werken ze graag met targets en kun je ze pas ‘sturen’ wanneer je een persoonlijke band met ze ontwikkeld hebt.

Jessica: “Als ik naar Shell Global Solutions kijk, en misschien snijd ik me met deze opmerking ontzettend in de vingers, dan zou ik bijna willen zeggen: managers moeten eens wat vaker roepen ‘Jongens, het is hier geen speeltuin!’.” Ook bij Joost is geen sprake van een ‘omgekeerde generatiekloof’, hoewel dat meer te maken heeft met de leeftijd van zijn bazen. “Ik heb totnogtoe vooral dertigers gehad. Wat ik wel in oudere Shell medewerkers herken is de insteek dat zij het belang voor Shell laten prevaleren boven hun eigen belang; bijvoorbeeld bij het accepteren van banen op minder aantrekkelijke locaties in binnen- en buitenland. Dertigers hebben hier vaak ‘geen trek in’ en kiezen bewust voor zichzelf.”

Jessica: “We houden inderdaad niet van ‘hiërarchie en strenge gezagsverhoudingen’.” Over het werken met targets zegt ze: “Dat is vrij logisch. Die zet je al in je PPC, je persoonlijk performance contract.” Joost: “Dat is typisch Shell. Alles wordt hier met targets doorspekt. Enerzijds is dat goed omdat je op die targets kunt worden afgerekend. Anderzijds zie je dat mensen alleen voor ‘hun’ doelen gaan. Met andere woorden: als iemand met zijn manager afspreekt dat-ie project A, B en C doet en project D blijkt ook belangrijk, dan wordt er gezegd: ‘Maar dat hadden we niet afgesproken’. De boodschap van ‘Enterprise First’ is volgens mij dan ook dat je eens ‘buiten je targets’ moet kijken. En daar kan ik me prima in vinden. Ik denk dat we iets te individualistisch bezig waren.”

Het is dus zeer de vraag of dertigers ‘graag’ met targets werken. Wellicht ‘dwingt’ Shell’s manier van beoordelen hen hiertoe? Hoe kijken beide dertigers tenslotte aan tegen de ‘persoonlijke band’ met de leidinggevende? Joost: “Die is erg belangrijk. Ik neem makkelijker iets aan van iemand met wie ik door één deur kan.” Jessica knikt instemmend: “Op dit moment heb ik een uitstekende band met mijn manager. Na vier jaar kennen we elkaar erg goed.” Het zijn echter niet de ins & outs van elkaars privéleven die ze wil delen. “Wat ik belangrijk vind is dat je leidinggevende openstaat voor opbouwende kritiek. Die mag hij/zij naar mij hebben, maar die moet ik ook naar hem/haar hebben.”

DE OPLOSSING
Leidinggevenden moeten gebruikmaken van de talenten van de Dertigers en ze tegelijkertijd helpen met hun keuzeproblemen. Wil je carrièremaken dan zul je toch een ‘smoel’ moeten krijgen. Ook ontbreekt het veel Dertigers aan empathie en als je wilt leidinggeven is dat naast ‘professionaliteit’ een vereiste.

Wil je binnen Shell carrièremaken dan moet je inderdaad een ‘smoel’ krijgen, beamen Joost en Jessica. Alleen helpt de Shell manager je daar in eerste instantie niet bij. Joost: “Mijn ervaring is dat het bij ons om eigen initiatief draait. Je moet zelf je weg vinden; zelf je netwerk opbouwen, zelf bepalen waar je heen wilt. Maar, als je eenmaal zo ver bent, dan kun je wel overal terecht voor raad en advies.” Jessica: “Dat is ook mijn ervaring, ja. Als je weet wat je wilt en je je manager mee hebt, dan kun je met mensen gaan praten, een training volgen of tijd vrijmaken om aan bepaalde vereisten te voldoen.”

Ook vinden ze dat ‘empathie’ onlosmakelijk verbonden is met leidinggeven, maar of dertigers er een gebrek aan hebben? Joost: “Als het klopt dat veel van mijn generatiegenoten volgens het ‘consensusmodel’ zijn opgevoed, dan denk ik dat je juist meer inlevingsvermogen hebt. Misschien wel te veel!” Jessica: “En dat is dus een valkuil. Want te veel empathie leidt tot te veel geouwehoer. Ik vind dat je niet kunt leidinggeven zonder bindende regels. Die zorgen voor duidelijkheid. En als er duidelijkheid is, kun je afspraken met elkaar maken en elkaar wijzen op consequent gedrag.” – MH

^^^^^^^^^^^

Dit artikel verscheen in Interview, het personeelsblad van Shell Den Haag – rubriek: Spiegelportret (april 2005).

Noot: De rubriek ‘Spiegelportret’ had ik bedacht voor Interview, het personeelsblad van Shell Den Haag.

Het doel was om twee ‘Shellers’ (liefst een man en een vrouw, of mensen met een afwijkende visie) te confronteren met actuele zaken uit de landelijke media, en te zien in hoeverre die ook speelden op het Haagse Centraal Kantoor. Het artikel ging vergezeld van twee foto’s waarop de geïnterviewden elkaars spiegelbeeld waren.

De rubriek liep van maart 2000 tot en met juli 2005 en was zeer succesvol.